Organisatie
In ieder laboratorium lopen vele projecten vaak naast elkaar. Zo ook bij één van onze klanten, waar ongeveer 30 projecten tegelijkertijd op allerlei gebieden lopende waren. Binnen deze relatief grote organisatie werd binnen 1,5 jaar een uniforme werkwijze voor projectmanagement en een projectbureau geïmplementeerd. Het te realiseren doel was een volledig inzicht in alle projecten, verhoogde projectmanagement skills van betrokkenen en het effectief toewerken naar beoogde projectresultaten.
Context
In het Klinilab (fictieve naam) werd tijdens het doorlopen van het accreditatietraject duidelijk dat aan veel projecten tegelijkertijd gewerkt werd. Echter ontbrak een totaaloverzicht van alle lopende projecten. Tevens was van veel projecten onduidelijk wat de scope van het project was, wat de status en voortgang was en wie het project leidde. Na het in kaart brengen van de lopende en nieuw op te starten projecten bleek dat betrokkenen onvoldoende vertrouwd waren met projectmatig werken.
Uitdaging
Hoewel de core business van een laboratorium zich focust op patiëntenzorg, vergde ook het (projectmatig) inspelen op interne en externe veranderingen veel tijd. Omdat het werken aan projecten een enorme inspanning vraagt, was het de wens van de directie om de projectwerking te verbeteren en zo weinig mogelijk tijd en middelen te verspillen. Om deze wens te vervullen, besloot de directie om projectmatig werken te professionaliseren en een projectbureau te implementeren (1 stafmedewerker à 2 dagen per week).
Aanpak
Voor de professionalisering van het projectmatig werken en implementatie van een projectbureau, deed Klinilab een beroep op de jarenlange expertise van Kerteza.
De professionalisering van het projectmanagement gebeurde volgens een door Kerteza ontwikkeld 4-fasen implementatiemodel, waarbij de verandering in vier overzichtelijke fasen (inventarisatie, diagnose & planning, implementatie, evaluatie) is doorlopen. Daarbij werd zoveel mogelijk overlegd en samengewerkt met de directie en andere betrokkenen van Klinilab.
Eerst is gestart is met de inventarisatie van de huidige stand van zaken (fase 1): welke zijn de huidige projecten, hoe volwassen is het projectmanagement, zijn verantwoordelijkheden en bevoegdheden duidelijkheid onder de betrokkenen, beschikken de medewerkers over voldoende kennis en vaardigheden, is er een werkwijze voor het opstarten van projecten geïmplementeerd en welke verandercultuur is aanwezig binnen Klinilab.
De resultaten van de inventarisatie zijn uitgebreid besproken met de directie en op basis daarvan is een diagnose gesteld. Belangrijke punten uit de inventarisatie waren:
-Niet altijd inzien van meerwaarde projectmatig werken.
-Onduidelijkheid over iets een project is.
-Opstarten project zonder duidelijke scope, plan, berekening middelen en budget, …
-Bepaalde personen / afdelingen te zwaar belast met projecten.
-Wisselende kennis, vaardigheden en ervaring bij de projectleider(s).
-Projectverloop van ‘idee’ naar ‘resultaat’ niet volgens vaste structuur.
-Regelmatig te lange doorlooptijd, stopzetten van het project of niet behalen van het resultaat.
-Onduidelijke afspraken over werkwijze en rolverdeling.
-Vaak ontbreekt een concreet projectplan met stappen en gewenst resultaat.
-Niet altijd de juiste personen betrokken.
-Ontbreken van rapportage over en bewaking van voortgang projecten.
-Onvoldoende aandacht voor opleiding/training en communicatie bij implementatiefase.
Oplossing
Op basis van de diagnose is een plan van aanpak vastgesteld voor het vervolgtraject. Uit de gesprekken met de directie, staf, leiding en andere medewerkers bleek dat er een duidelijke visie aanwezig is op het te bereiken doel van het vervolgtraject. Tevens was er een duidelijke urgentie merkbaar om de projecten te stroomlijnen; een goede basis voor het opmaken van een plan van aanpak.
Eén van de eerste punten was het instellen van een werkgroep die een duidelijk beleid en een procedure betreffende projectmatig werken heeft opgesteld. Ter ondersteuning van de projectwerking zijn praktische sjablonen vastgesteld voor de uniforme aanvraag van een project en voor een projectplan.
Om te zorgen voor borging en gedragsverandering is voor de directie, staf, leidinggevenden en stafmedewerkers een opleiding ‘projectmanagement’ georganiseerd. De deelnemers werden naast een theoretische omkadering getraind in de nieuw vastgestelde werkwijze voor projectmanagement.
Tevens mandateerde de directie een stafmedewerker om een projectbureau op te richten. Het projectbureau kreeg de taak om alle projecten vanaf aanvraag tot en met afronding te bewaken en projectleiders van alle projecten te coachen in alle fasen van het project.
Om alle projecten te beheren is een up to date overzicht opgesteld van alle lopende projecten, gekoppeld aan projectleiders en projectsponsoren, met een recente status en een zicht op de projectstructuur. Daarnaast is gestart met het (maandelijks) coachen van alle projectleiders op individuele basis door het projectbureau. Tijdens deze coaching sessies worden de beheerskenmerken van de projecten (zoals inrichting en structuur, voortgang, resultaat, …) steeds besproken.
Opvolging en verbetering
Voor de opvolging van alle projecten binnen Klinilab werd een stuurgroep geïnstalleerd, bestaande uit de directie en de stafmedewerker van het projectbureau. Tijdens het stuurgroepoverleg worden nieuw ingediende voorstellen voor projecten en de voortgang van lopende projecten besproken. Deze stuurgroep ondersteunt het managementteam in de opvolging van projecten, goedkeuren van projectaanvragen, toewijzen van projectleiders en -medewerkers.
Naast de eerder genoemde opleiding ‘projectmanagement’ communiceerde het projectbureau op diverse overleggen het beleid en de basisprincipes van projectmatig werken. Op een speciaal ingerichte Intranetpagina van het projectbureau wordt verwezen naar het beleid en templates en wordt een statusupdate opgenomen van het gevalideerde overzicht van projecten.
Elk kwartaal zitten alle projectleiders samen om de leerpunten uit de voorbije periode met elkaar te delen, de werkwijze te evalueren en waar nodig te verbeteren.
In de komende periode wordt voor de nieuwe projectleiders en stafmedewerkers een extra opleiding ‘projectmanagement’ georganiseerd.
Ondersteuning via digitalisering
Om de projectleiders en het projectbureau te ondersteunen in het projectmatig werken (inrichting, opvolging, rapportage, …) was het wenselijk dat een goede projectmanagementtool in gebruik werd genomen. Het projectbureau heeft in overleg met de afdeling ICT een programma van eisen opgesteld en 3 softwareprogramma’s vergeleken. Er is gekozen voor een tool die de projectleiders ondersteunt en de mogelijkheid biedt om eenvoudig te rapporteren en portfoliomanagement uit te werken. Deze tool wordt de komende maanden ingericht en er wordt opleiding voorzien voor alle gebruikers.
Resultaat
In anderhalf jaar tijd heeft Klinilab, met begeleiding van Kerteza, een projectmanagementmethodiek geïmplementeerd, inclusief borging door verhoging van kennis en competenties, opvolging en voortgangsmonitoring.
Daarnaast heeft Kerteza begeleid bij het selectie- en implementatieproces voor een softwaretool voor portfolio- en resourcebeheer.
De methodische aanpak resulterende in overzicht in projecten en stelt Klinilab in staat om projecten en resultaten bij te sturen.
Het succes van de methodische aanpak heeft de tevredenheid van directie, projectleiding en overige medewerkers in hun betrokkenheid aanzienlijk verbeterd. Tevens is door de nieuwe aanpak het aantal gelijktijdig lopende projecten teruggebracht en zijn ook de doorlooptijden van de meeste projecten meer in lijn gebracht met de oorspronkelijke projectplannen.
Het blijft echter essentieel om strikt te blijven bewaken dat iedereen de procedures volgens afspraak en beleid volgt, dat de uitwisseling van informatie met het projectbureau gegarandeerd blijft en dat de kennis en competenties verder verhogen.
Kerteza blijft samenwerken met Klinilab om de succesvolle uitvoering van projecten te ondersteunen.
Website Kerteza