Een kwaliteitssysteem binnen een laboratorium is niet meer weg te denken. Of toch wel? Een onderscheid kan gemaakt worden tussen laboratoria die het kwaliteitssysteem gebruiken voor borging en controle, laboratoria die het gebruiken voor structureel verbeteren en laboratoria die het kwaliteitssysteem gebruiken om vernieuwend bezig te zijn.
De ISO 15189 / ISO 17025 geeft ‘richting’ aan het borgen en verbeteren van constante en continue kwaliteit. Het laboratoriumproces wordt daardoor meer voorspelbaar en beheersbaar en de kwaliteit van de geleverde diensten of producten wordt hiermee steeds minder afhankelijk van toevalligheden.
De essentie
Het gevaar bestaat echter dat de normen vertaald worden naar een systeem wat niet meer flexibel is, waarbij er niet meer wordt ingespeeld op individuele casuïstiek en waarbij niet mag worden afgeweken van gemaakte afspraken. Borging en controle volgens ‘de letter van de wet’ voert dan de boventoon. Of het nu gaat om kwaliteitscontrole, lotnummerregistratie, werkvoorschriften volgen of werkvoorschriften schrijven: vaak wordt het gedocumenteerde kwaliteitssysteem verheven tot doel, zonder vast te stellen of een regeling daarbinnen essentieel is. Om de noodzaak van een regeling te achterhalen is het verstandig om de “waarom”-vraag te stellen. Soms kan het juist beter zijn om iets niet te doen of juist af te wijken van de gemaakte afspraken. Kwaliteit betekent namelijk ook dat er voldoende ruimte is voor flexibiliteit.
Een kwaliteitssysteem heeft naast borging van de kwaliteit ook als doel om de kwaliteit te verbeteren. Uiteindelijk moeten gemaakte werkafspraken leiden tot het gewenste resultaat. En het gewenste resultaat van een laboratoriumproces is dat het resultaat altijd juist is: meteen, de eerste keer. En dat het liefst met zo min mogelijk verspillingen; lean.
Ontdekken van verbetermogelijkheden
De controlemechanismen die zijn ingebouwd in een functionerend kwaliteitssysteem (interne kwaliteitscontrole, externe kwaliteitscontrole, documentrevisies, foutenregistraties, interne audits, visitaties, managementreview,… zijn bedoeld om verbetermogelijkheden te ontdekken, zodat steeds beter aan het gestelde doel kan worden voldaan. Er wordt dan ook veel energie gestoken in deze stapsgewijze verbeteringen. Terecht……, maar verhoudt zich dit tot de resultaten die het oplevert? Of is het ‘behouden van een accreditatie’ het belangrijkste doel?
Naast stapsgewijze verbeteringen, kan een kwaliteitssysteem ook worden gebruikt om vernieuwingen te stimuleren en door te voeren. Met vernieuwing wordt in dit kader niet een nieuwe techniek bedoeld, maar een fundamentele en duurzame verandering, waarbij er een andere denkwijze of benadering wordt gehanteerd om hetzelfde einddoel “het leveren van een juist resultaat” te bereiken. Met andere woorden: de juiste uitslag bij de juiste patiënt/aanvrager op het juiste moment en voor de juiste prijs. En daarbij is vooral de klant (aanvrager, patiënt, andere belanghebbenden) degene die deze eisen bepaalt.
Lean management
Hoe krijgen we de kwaliteit beter, de kosten lager, de tevredenheid hoger, de doorlooptijd korter met verbetering of vernieuwing?
Steeds meer laboratoria zijn de laatste tijd anders gaan denken over kwaliteit. Zij bekijken hun dienstverlening niet meer vanuit het laboratorium (de interne focus), maar vanuit de klant (de klantfocus). Met deze denkwijze wordt het mogelijk het laboratoriumproces een stuk slanker (lean) in te richten. Dit lean-denken, wat letterlijk ‘slank’ of ‘lenig’ betekent, komt voort uit de automobielindustrie en blijkt heel goed toepasbaar op andere sectoren, zelfs in de zorg. Kort gezegd houdt lean-denken in: “waarde toevoegen voor de klant” en “meer doen met minder”. Daarbij worden diverse (door de automobielindustrie ontwikkelde) principes worden toegepast om dit te bereiken, zoals “flow creëren”, “verspillingen elimineren” en “visueel management”.
Binnen laboratoria die deze ‘nieuwe’ denkwijze toepassen, wordt bij elke activiteit in het proces afgevraagd: “Wil de klant hiervoor betalen?” en “Is deze stap waardevol in de ogen van de klant?”. Wanneer elke activiteit op deze manier bekeken wordt, blijken er nogal wat verspillingen in het proces voor te komen. Voorbeelden hiervan zijn: veel afstanden afleggen in het proces, overschrijven van gegevens, wachten op machines / materiaal / informatie / personen, zoeken, overbodige bewerkingen van materiaal, ongeplande uitval van apparaten en systemen, herstellen van fouten of verspilling van talent van medewerkers.
Kaizen
Vaak zijn met het lean-denken al snel eenvoudige verbeteringen aan te brengen. Soms met kleine stapjes en soms met grote sprongen vooruit. Het is daarbij belangrijk om het lean-denken als een cultuur te implementeren, zodat verbeteren met lean management niet een eenmalige activiteit is, maar een continu (kort cyclisch) verbeteren. In lean termen wordt daarvoor de term ‘Kaizen’ gebruikt, waarbij gestreefd moet worden naar een nooit te bereiken perfectie.
Uit de praktijk blijkt dat met een aantal relatief eenvoudige veranderingen de volgende resultaten worden verkregen:
*Minder verspillingen.
*Lagere kosten.
*Verbeterde en constante doorstroom van werk, waardoor hogere productie met dezelfde inspanning.
*Snellere doorlooptijden.
*Tevreden klanten.
*Minder fouten, waardoor minder herstelwerk.
*Minder frustraties, waardoor verbeterde motivatie van de medewerkers.
Vindt u het ook tijd voor vernieuwing? Kijk dan eens kritisch naar uw processen. Maar dan niet met uw eigen ogen, maar vooral met de ogen van de klant (figuurlijk). En wat ziet u? Gaat het goed?
Meer weten? Aarzel niet contact met ons op te nemen.
Freek van Ham, Directeur Operations & Communicatie
Onze website: